Liderazgo
Por qué los grandes líderes no necesitan controlarlo todo
Hay una diferencia entre liderar personas y controlar cómo trabajan. Entender esa diferencia puede cambiar la forma en que se desempeñan los equipos.
A lo largo de mi carrera he tenido la oportunidad de trabajar con muchos tipos de líderes. Algunos me han dado la libertad de abordar los retos con mi propio criterio y experiencia. Otros han preferido seguir involucrados en casi cada detalle, a veces hasta en decisiones que tenían poco impacto en el resultado final.
Esas experiencias me han enseñado algo importante sobre el liderazgo: ser responsable de un resultado no significa que tengas que controlar cada decisión que lleva a él.
No creo que la microgestión haga necesariamente de alguien un mal gerente. En muchos casos, creo que nace de buenas intenciones, de un fuerte sentido de responsabilidad o del deseo de asegurar que todo cumpla cierto estándar.
Pero aunque las intenciones sean buenas, el impacto puede ser contraproducente.
Cuando la atención al detalle se convierte en microgestión
Piensa en algo tan simple como crear una presentación.
Un gerente te asigna la responsabilidad de desarrollar el contenido, organizar la información y diseñar la presentación. Entiendes el objetivo, conoces a la audiencia y tienes la experiencia para hacer el trabajo.
Entonces empiezan las revisiones.
Cambia esta fuente. Mueve ese elemento. Pon esta barra de otro color. Ajusta algo porque no es como el gerente lo habría diseñado.
Por supuesto, la retroalimentación es parte del proceso creativo. A veces esos cambios realmente mejoran el trabajo, refuerzan el mensaje o lo alinean mejor con los estándares de la organización.
Pero otras veces, los cambios pedidos son simplemente una cuestión de preferencia personal.
He vivido situaciones parecidas con comunicaciones profesionales. Me han pedido enviar correos a un gerente para su aprobación antes de compartirlos con los destinatarios. Después de revisar el mensaje, el gerente puede confirmar que la información es correcta, que el contenido está bien escrito y que la comunicación cumple su propósito.
¿El único cambio? Reemplazar "Hola, equipo" por "Hola a todos" o "Saludos de temporada".
Es un detalle pequeño, pero plantea una pregunta más grande.
Si el mensaje es correcto, apropiado y eficaz, ¿qué estamos mejorando exactamente?
¿En qué momento el control de calidad se convierte en la preferencia de que todo se haga exactamente como lo haría una persona?
La preferencia personal no siempre es un estándar profesional
Una de las distinciones más importantes que puede hacer un líder es entender la diferencia entre que algo esté mal y que algo sea distinto.
Dos profesionales pueden abordar la misma tarea de maneras distintas y producir resultados igual de eficaces.
Uno puede preferir un estilo de diseño. Otro puede organizar la información de otra forma. Uno puede comunicarse de manera más formal, mientras otro usa un tono más cálido y conversacional.
Siempre que el trabajo cumpla los objetivos establecidos, las expectativas profesionales y los estándares de la organización, esas diferencias no son necesariamente problemas que haya que corregir.
Son parte de lo que hace valioso a un equipo.
Cuando contratamos profesionales con experiencia, no estamos contratando simplemente personas que ejecuten instrucciones. Estamos contratando su criterio, creatividad, conocimiento y capacidad para resolver problemas.
Si esperamos que todos aborden cada tarea exactamente como lo haríamos nosotros, estamos limitando el valor de esas perspectivas distintas.
Y con el tiempo, eso puede cambiar la forma en que las personas se involucran con su trabajo.
El costo oculto de controlar cada detalle
La microgestión no siempre es obvia. No se trata necesariamente de alguien parado detrás de ti o pidiendo actualizaciones cada hora.
A veces es una serie de interacciones pequeñas que poco a poco reducen la autonomía.
Una aprobación innecesaria por aquí. Una revisión menor por allá. Una decisión que pudo tomarse de forma independiente, pero que tiene que esperar la confirmación de alguien más.
Por separado, estos momentos pueden parecer insignificantes. En conjunto, pueden crear problemas reales.
El trabajo tarda más porque las decisiones de rutina se convierten en procesos de aprobación. Los empleados dudan en usar su criterio porque esperan que sus decisiones se vuelvan a revisar. La creatividad vale menos cuando lo más seguro es simplemente anticipar lo que el gerente preferiría.
Quizá lo más importante es que las personas pueden empezar a perder la sensación de que el trabajo es suyo.
¿Para qué tomar la iniciativa si cada decisión va a reconsiderarse?
Esto crea un ciclo desafortunado. El gerente se involucra más porque los empleados no toman la iniciativa, mientras los empleados están menos dispuestos a tomarla porque el gerente sigue involucrado en todo.
La misma conducta que buscaba mejorar el desempeño puede terminar perjudicándolo.
Rendir cuentas no exige supervisión constante
Nada de esto significa que los líderes deban desaparecer después de asignar el trabajo.
Hay razones legítimas para supervisar, sobre todo cuando se trata de información sensible, decisiones financieras, requisitos regulatorios, comunicaciones públicas o trabajo con consecuencias importantes para el negocio.
Y no todos los empleados ni todas las situaciones requieren el mismo nivel de acompañamiento. Alguien que está aprendiendo un rol nuevo puede beneficiarse de más guía que un profesional con experiencia en responsabilidades que ya conoce.
La diferencia está en si esa participación cumple un propósito que vale la pena.
Una delegación eficaz empieza con expectativas claras.
¿Qué estamos tratando de lograr? ¿Cómo se ve el éxito? ¿Qué límites hay que respetar? ¿Cuándo debemos comunicar el avance y qué decisiones requieren aprobación?
Cuando esas expectativas están definidas, los líderes pueden enfocarse en los resultados en lugar de controlar cada paso.
Pueden dar retroalimentación, quitar obstáculos y seguir rindiendo cuentas sin quitarles a las personas la responsabilidad del trabajo que están haciendo.
En mi experiencia, ahí es donde se desarrollan algunas de las mejores relaciones profesionales.
La confianza es algo que los líderes demuestran
Es fácil decirles a los empleados que confías en ellos.
Demostrar esa confianza es distinto.
Confiar significa permitir que alguien tome una decisión que tú quizá habrías tomado de otra forma. Significa aceptar que tu manera preferida no es necesariamente la única que funciona. Significa darles a las personas espacio para desarrollar su propio criterio y aprender de su experiencia.
También significa reconocer cuándo una intervención sí es necesaria.
Si una decisión genera riesgo, compromete la calidad o aleja el trabajo de su objetivo, la participación del líder es apropiada.
Pero si la única preocupación es que algo no se ve o no suena exactamente como tú lo habrías hecho, quizá vale la pena preguntarse si el cambio es necesario.
El papel de un líder no es hacer que todos trabajen de la misma manera.
Es crear un entorno donde distintas personas puedan aportar sus fortalezas hacia metas compartidas.
Saber cuándo dar un paso atrás
Una de las cualidades de liderazgo que más he llegado a valorar es la capacidad de dar dirección y luego dar un paso atrás.
No porque al líder no le importen los detalles, sino porque entiende cuáles realmente requieren su atención.
Ese líder reconoce que empoderar a las personas no significa renunciar a la responsabilidad. Significa crear claridad, establecer expectativas y confiar en que los profesionales harán el trabajo que se les pidió.
He aprendido mucho de los líderes que asumen así sus responsabilidades, y esas experiencias han influido en cómo pienso al liderar a otras personas.
Al final, un gran liderazgo no se mide por cuántas decisiones toma un gerente ni por qué tan involucrado está en cada tarea.
A veces, lo más valioso que puede hacer un líder es dar la dirección correcta, confiar en las personas que lo rodean y darles la libertad de entregar el resultado.