Gestión de proyectos
Comprendiendo los roles detrás de una gestión de proyectos exitosa
La gestión de proyectos, la gestión de programas, las PMO, el PMI y el PMP suelen mencionarse juntos, pero cumplen propósitos distintos. Entender esas diferencias puede ayudar a las organizaciones a formar equipos más sólidos y a ejecutar con mayor eficacia.
A lo largo de mi carrera he trabajado en entornos donde la gestión de proyectos y la de programas se entendían bien, tenían apoyo y formaban parte de la manera en que operaba la organización.
También he estado en entornos donde esos mismos roles y responsabilidades estaban menos claros.
Lo interesante es que estas diferencias pueden existir dentro de la misma organización.
Un área puede entender con claridad cómo trabajan juntos los gerentes de proyecto, los gerentes de programa y las estructuras de gobernanza, mientras otra usa la misma terminología sin aplicar necesariamente los mismos principios.
Esa falta de consistencia puede crear problemas que van mucho más allá del nombre del puesto.
Puede afectar la responsabilidad, la comunicación, la asignación de recursos y la capacidad de los equipos para ejecutar con éxito.
Como profesional con la certificación Project Management Professional (PMP), he llegado a valorar lo importante que es ayudar a las organizaciones a entender no solo qué significan estos términos, sino cómo se traducen en el trabajo de todos los días.
La gestión de proyectos y la gestión de programas no son lo mismo
Empecemos por dos términos que con frecuencia se usan como si fueran lo mismo.
La gestión de proyectos se enfoca en entregar un resultado definido mediante una iniciativa temporal.
Un proyecto tiene un propósito específico, un inicio y un fin, y objetivos que hay que lograr dentro de límites establecidos.
Por ejemplo, una empresa que va a implementar un nuevo sistema de punto de venta en sus sucursales puede asignar a un gerente de proyecto para coordinar la implementación.
Esa persona puede coordinar calendarios, presupuestos, recursos, proveedores, riesgos y partes interesadas para que el proyecto cumpla sus objetivos.
La gestión de programas, en cambio, tiene una visión más amplia.
Un programa coordina proyectos y actividades relacionados para lograr beneficios que no se conseguirían igual de bien si cada proyecto se administrara por separado.
Pensemos en una empresa que emprende una transformación operativa importante.
La iniciativa puede incluir implementar tecnología nueva, rediseñar procesos, capacitar a los empleados e introducir nuevas formas de reporte.
Cada uno de esos esfuerzos podría administrarse como un proyecto aparte.
Un gerente de programa se enfocaría en coordinar esas iniciativas relacionadas, administrar las dependencias y asegurar que, juntas, entreguen los beneficios de negocio que se buscan.
La diferencia no es simplemente que el gerente de programa supervise proyectos más grandes.
Es que la gestión de programas se concentra en conseguir resultados y beneficios más amplios a partir de trabajo relacionado.
Las dos disciplinas importan, pero resuelven problemas distintos para la organización.
¿Qué es una PMO?
Otro término que suele malentenderse es PMO, que por lo general significa Oficina de Gestión de Proyectos (Project Management Office).
Una PMO es una estructura o una función de la organización que se crea para apoyar, estandarizar, gobernar o administrar de forma directa el trabajo relacionado con proyectos.
Sus responsabilidades cambian según la organización.
Algunas PMO se dedican a definir estándares, plantillas, prácticas de reporte y metodologías de gestión de proyectos.
Otras dan gobernanza, coordinan recursos, hacen visible el desempeño o supervisan de forma directa proyectos y programas.
Una PMO puede apoyar a un solo departamento, a una función del negocio o a iniciativas de toda la empresa.
Importa decir que no todas las organizaciones necesitan el mismo tipo de PMO.
Un negocio más pequeño puede beneficiarse de una estructura ligera, centrada en la consistencia y la visibilidad, mientras una empresa grande puede necesitar una gobernanza y una coordinación más formales.
El objetivo no debería ser meter burocracia de más.
Debería ser establecer el nivel de estructura que el trabajo de la organización realmente necesita.
El PMI y el PMP son otra cosa
Aquí la terminología se puede volver especialmente confusa.
PMI significa Project Management Institute, una organización profesional que desarrolla estándares, recursos y certificaciones para quien se dedica a la gestión de proyectos.
PMP significa Project Management Professional, una certificación que otorga el PMI a las personas que cumplen sus requisitos y demuestran conocimiento en gestión de proyectos a través de su proceso de certificación.
Un PMP no es un departamento, una oficina de gestión ni un puesto.
Es una credencial profesional.
Quien tiene la certificación PMP puede trabajar como gerente de proyecto, gerente de programa, líder de operaciones, consultor o en otro puesto donde saber gestionar proyectos aporta valor.
Del mismo modo, un profesional no necesita el PMP para gestionar proyectos con éxito.
Las certificaciones pueden ayudar a demostrar conocimiento y experiencia, pero la organización sigue teniendo que definir roles, dejar claras las expectativas y crear una forma de operar que funcione.
Para dar más contexto, la gestión de portafolios se enfoca en elegir, priorizar y supervisar grupos de proyectos, programas y otro trabajo para apoyar los objetivos estratégicos.
Aunque la gestión de portafolios, la de programas y la de proyectos están relacionadas, operan en niveles distintos y no deberían tratarse, sin más, como si fueran intercambiables.
Por qué estas distinciones importan en la práctica
La importancia de entender estos roles se me hizo especialmente clara en mi propia experiencia.
He trabajado con equipos de liderazgo que entendían para qué sirve la gestión de proyectos y la de programas.
Reconocían las distintas responsabilidades, sabían cómo usar esas capacidades y daban un entorno en el que las personas podían concentrarse en el trabajo que les tocaba entregar.
Esa claridad hacía más fácil colaborar.
También he vivido otro enfoque, en el que las responsabilidades estaban definidas de forma menos consistente.
A veces me tocaba coordinar un programa completo y los proyectos que lo acompañaban. Otras veces me pedían atender tareas administrativas o de coordinación de un proyecto en particular.
Conviene decirlo: no hay nada de malo en eso.
Creo que un buen profesional debe estar dispuesto a contribuir donde sus habilidades sirvan, y en un negocio la flexibilidad muchas veces hace falta.
Un gerente de programa no está por encima de hacer tareas administrativas, así como un gerente de proyecto no tiene por qué quedarse fuera de iniciativas más estratégicas.
El problema aparece cuando esas responsabilidades cambian sin que quede claro quién responde por el resultado, cuáles son las prioridades o qué se espera.
Cuando la flexibilidad de rol se convierte en confusión
Imagina que a una persona se le asigna un entregable.
Más tarde, se le pide a alguien más del equipo que haga el mismo trabajo, sin saber que ya estaba asignado.
Desde el lugar de la segunda persona, solo está siguiendo una instrucción.
Desde el lugar de la primera, puede parecer que alguien entra en sus responsabilidades sin una explicación.
Ninguna de las dos hizo necesariamente algo mal.
Aun así, la situación puede generar confusión, trabajo duplicado y fricción que no hacía falta entre colegas.
He vivido casos en los que el trabajo pasaba de una persona a otra y no siempre estaba claro quién era, al final, responsable de terminarlo.
Esas experiencias me dejaron clara una distinción.
La flexibilidad de rol es valiosa. La ambigüedad de rol es costosa.
Las organizaciones ganan cuando las personas están dispuestas a ayudar más allá de lo que dice su puesto.
Pero esa flexibilidad funciona mejor cuando todos entienden quién responde por el resultado, quién está contribuyendo y cómo se coordinan las responsabilidades.
Sin esa claridad, hasta un equipo talentoso y colaborativo puede atascarse.
Una PMO es más que un nombre
También he visto lo fácil que es adoptar el lenguaje de la gestión de proyectos sin construir la estructura que lo sostiene.
Llamarle PMO a un departamento no crea, por sí solo, una buena gobernanza de proyectos.
Ponerle a alguien el título de gerente de programa no significa que la organización haya definido una forma de gestionar programas.
Y contratar a alguien con certificación PMP no garantiza que los proyectos salgan bien.
Estos elementos pueden ayudar a ejecutar mejor, pero no reemplazan responsabilidades y procesos definidos con claridad.
Una PMO que funciona debería tener un propósito alineado con lo que la organización necesita.
Eso puede incluir hacer más visible el desempeño de los proyectos, estandarizar los reportes, coordinar recursos, administrar dependencias o ayudar al liderazgo a decidir con mejor información.
Una PMO no tiene que ser grande ni complicada para lograr eso.
Pero sí necesita un mandato claro.
Sin ese mandato, se corre el riesgo de crear una estructura que existe de nombre y no entrega lo que se esperaba de ella.
A veces el problema no son las personas
Una de las lecciones más importantes de estas experiencias es que los problemas de una organización no siempre vienen del desempeño de alguien.
Cuando las responsabilidades se traslapan, se vencen las fechas o al equipo le cuesta coordinarse, es fácil suponer que el problema está en las personas que hacen el trabajo.
A veces sí.
Pero a veces lo que falta es un marco claro para asignar, comunicar y administrar las responsabilidades.
Una persona capaz puede tener dificultades si las prioridades cambian todo el tiempo y nadie explica por qué.
Un buen gerente de proyecto puede batallar para entregar resultados si no tiene la autoridad, los recursos o el apoyo para gestionar el proyecto.
Y un gerente de programa con experiencia puede batallar para coordinar iniciativas relacionadas cuando no está claro quién decide qué.
Antes de tratar estos casos como problemas de desempeño, los líderes deberían preguntarse si la forma de operar está contribuyendo al problema.
Lo que parece un problema de colaboración puede ser, en realidad, un problema de diseño de la organización.
Construir claridad sin crear burocracia
Las organizaciones no necesariamente necesitan más reuniones, más reportes o procesos más complicados para ejecutar mejor sus proyectos.
Muchas veces necesitan más claridad.
Eso empieza por entender qué se espera de cada rol.
Los gerentes de proyecto deberían tener claro qué resultados deben entregar y qué autoridad tienen para coordinar el trabajo.
Los gerentes de programa deberían tener claro qué beneficios, dependencias e iniciativas relacionadas se espera que supervisen.
Una PMO debería tener un propósito definido, con responsabilidades que apoyen los objetivos más amplios de la organización.
Y el liderazgo debería asegurarse de que las asignaciones, y los cambios de responsable, se comuniquen a todas las personas a las que les afectan.
Herramientas como las matrices de asignación de responsabilidades, entre ellas RACI, pueden aclarar quién hace el trabajo, quién responde por él, a quién se consulta y a quién se informa.
Pero la herramienta no es la solución.
Lo que importa es que las personas entiendan y sigan las responsabilidades que se acordaron.
También hay que cuidar de no confundir estructura con rigidez.
Las buenas prácticas de gestión de proyectos deberían hacer más fácil colaborar y ejecutar, no impedir que los equipos se adapten cuando las circunstancias cambian.
La ejecución exitosa empieza por entender
He aprendido mucho al trabajar en entornos con distintos niveles de madurez en la gestión de proyectos.
Algunas experiencias me mostraron lo efectivo que puede ser un equipo cuando el liderazgo entiende la gestión de proyectos y la de programas, y da la estructura y el apoyo que hacen falta.
Otras me ayudaron a ver lo rápido que aparece la confusión cuando no se entienden con claridad los títulos, las responsabilidades y las funciones de la organización.
Las dos perspectivas han influido en cómo abordo la ejecución del negocio.
Creo que una gestión de proyectos exitosa pide más que conocimiento técnico, certificaciones o metodologías.
Pide un liderazgo que entienda cómo se organiza el trabajo, cómo se conectan las responsabilidades y cómo darles a los profesionales la claridad y la autoridad que necesitan para lograrlo.
Un gerente de proyecto, un gerente de programa, una PMO y un profesional con certificación PMP pueden contribuir al éxito de una organización, pero no son conceptos intercambiables.
Entender la diferencia es un primer paso importante.